Hace unos meses, se nos acercó un productor que recién se estaba incorporando a la actividad agropecuaria, con la idea de iniciar una transición generacional. Nos contó que tenía experiencia en el sector, ya que su padre era productor hacía más de 40 años y él había nacido en el campo, pero que la mayor parte de su experiencia laboral había sido desarrollada fuera del sector.
Nos planteó que la idea familiar era que a partir del 2021/2022 él se hiciera cargo de la
empresa. Para eso, habían acordado tener un año de trabajo con su padre que serviría de inducción a la actividad y el manejo de la empresa.
Había un consenso general sobre mantener la actividad de tambo, agricultura y ganadería
en las más de 3500 hectáreas propias que gestionan en la zona núcleo, pero también estaban claros de que los formatos de administración cambiarían.
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Problema
Durante los primeros meses de trabajo en conjunto, el joven productor se dio cuenta que tenían visiones de gestión radicalmente distintas. Su padre, un productor que trabajaba a pura intuición, cómo había logrado sostener la empresa durante toda una vida, no se sentía tan afín a hacer cambios.
Él, un acostumbrado a desarrollarse en puestos gerenciales con instrumentos de gestión periódicos (tableros de control, cash flows, presupuestos, etc) estaba obstinado a hacer un cambio en la modalidad de gerenciamiento o, caso contrario prefería abandonar la actividad y volver a su anterior rubro.
El desafío estaba claro: ¿cómo hacer una transición generacional adecuada para que la empresa no se venga abajo y cambie de dirección de forma exitosa? Para poder resolver el dilema, el primer punto era gestionar el desafío.
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Nuestro Aporte
Desde Grupo Cencerro presentamos una propuesta integral para gestionar el problema.
Para evitar que terminen todos peleados, había que asumir que las transiciones generacionales son parte de la vida de las empresas y que, en el sector agropecuario en particular, donde la mayoría son empresas familiares, hay varios pergaminos para poder hacerlo exitosamente.
El segundo paso fue definir un objetivo de calidad de reportes de gestión para tener claro hacia dónde se apunta e ir a buscar ese objetivo concreto. Definir que debíamos trabajar con presupuestos por unidad de negocio, flujos de caja, reportes de cumplimiento de objetivos de las personas, claridad en la gestión de los sueldos del
personal, etc.
El tercer paso fue establecer qué procesos estaban haciendo sonar la alarma porque sin información no podíamos armar los reportes que nos habíamos propuesto y perdíamos
visibilidad. Al definirlos notamos que había que capacitar a gran parte de los empleados y que, con una leve modificación en su día a día, podríamos lograr grandes resultados... ¡y así fue!
Desde Grupo Cencerro seguimos colaborando a mejorar la forma de gestionar esta empresa de este cliente y, para nuestra tranquilidad, la relación padre/hijo está intacta. Con certeza decimos que dentro de unos años el fundador estará disfrutando su jubilación mientras que esta empresa seguirá obteniendo grandes rendimientos como siempre de la mano de sus hijos.
